Maître de conférences au MIT, fondateur du Presencing Institute, Otto Scharmer n’a cessé d’observer et d’interroger les plus grands leaders pour saisir les mécanismes invisibles de leurs actes, ce qu’il appelle les « angles morts » du leadership. Fort de ses observations et de sa pratique, il a modélisé un processus adaptable à tous types d’organisations, une approche profondément vivante et évolutive du leadership : la Théorie U.

Notre époque, marquée par des crises de plus en plus graves – sociale, politique, écologique, économique -, appelle haut et fort un renouveau du leadership.

Le problème est que la plupart des approches de l’innovation et du changement dans les organisations manquent une dimension essentielle : les leaders se concentrent plus sur les process qu’ils utilisent et les résultats qu’ils obtiennent, et négligent l’état intérieur à partir duquel ils agissent (“the inner place from which they operate”). Pourtant, se poser la question suivante : “De quelle source viennent nos actions ?” peut mener à des innovations majeures.

« Se poser la question suivante : “De quelle source viennent nos actions ?” peut mener à des innovations majeures »

Au lieu de s’immerger immédiatement dans la définition de stratégies et plans d’actions, Otto Scharmer propose une autre voie, la Théorie U, qui prend en compte à la fois expériences passées, situations présentes et conscience de l’avenir. Une véritable invitation à marquer une pause, à percevoir nos automatismes, puis à les transformer et les revivifier par notre action individuelle et collective.

Otto Scharmer a introduit le concept de « presencing », mélange de présence et de ressenti, qui est un état d’attention particulier permettant aux personnes et aux groupes d’agir sur leur qualité de présence et de s’ouvrir au futur émergent. Pour lui, l’essence même du leadership aujourd’hui consiste à accompagner ce changement de conscience.

Le « U » est un parcours en cinq étapes simples en apparence – initier, percevoir, être présent, créer, déployer – par lesquelles il s’agit d’intégrer une conscience approfondie des situations et des enjeux, de développer de nouveaux modes d’émergence des solutions possibles pour mieux « prototyper le futur », et de rénover l’approche collaborative et la conduite de projets.

Les grandes lignes de ce parcours :

– Prendre d’abord le temps de “voir et sentir différemment”, en descendant la partie gauche du U (suspendre nos jugements et porter un regard neuf sur les enjeux qui nous occupent, par exemple en rencontrant des personnes que nous n’avons jamais l’habitude de rencontrer, en prenant le temps d’une écoute plus profonde des autres, et/ou en aménageant des temps de silence et de contemplation).

– Progresser ainsi vers le bas du U où nous avons une chance d’identifier le “futur qui cherche à émerger” au lieu de “télécharger le passé” comme nous le faisons habituellement. Le point le plus bas du U est une source immense de créativité dans un groupe, qui laisse place aux questions essentielles (la raison d’être d’une équipe ou d’une organisation par exemple) et rend possible d’inventer de nouvelles formes de business. A ce point, il arrive aussi fréquemment que les membres du groupe se sentent particulièrement inspirés et davantage connectés les uns aux autres.

– Puis remonter la partie droite du U, en s’assurant, avant de repartir dans l’action, de rapidement mettre au point des prototypes préservant l’essence de ce qui aura émergé dans le bas du U.

in : Otto Scharmer, Théorie U: Diriger à partir du futur émergent, Pearson, 2012

Pour aller plus loin : le MOOC : https://www.edx.org/course/ulab-leading-change-in-times-of-disruption#!

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